、针对中型连锁餐饮的数字化升级扶持计划。
“我看出来了，你们两家现在是真的想好好做事情，不是光想着从我们身上榨油水。”王总感慨道，“跟这样的平台合作，心里踏实。咱们可以试试新玩法，把生意一起做大，而不是互相耗着。”
“蜀味捞”事件及其后续发展，像一块投入水面的石头，虽然不大，却在特定的商圈圈层内激起了不小的涟漪。其他商户，尤其是那些在多个平台间摇摆、饱受“二选一”之苦的商家，很快听说了这件事。他们看到的不再是零和博弈下的艰难站队，而是一种新的可能性：平台之间可以不是非此即彼的对抗关系，而是可以基于一定的规则，共同服务商户、维护市场秩序。这种示范效应是强大的。
渐渐地，在“共治联席会”的框架下，一些更具体、更日常的协同开始出现。在非核心竞争区域，针对一些配送成本过高、单一平台难以覆盖的偏远订单，双方开始尝试小范围的、系统自动匹配的“订单聚合与转派”试点，提升了偏远地区用户的体验，也降低了双方的无效空驶率。在商户端，对于一些有潜力但缺乏数字化运营能力的小微商家，双方的区域团队甚至会共享一些基础的运营培训资料，或联合举办线上营销讲座，帮助商家提升经营能力，而不是单纯依靠补贴和流量强拉。
变化是缓慢而渐进的，并非所有区域、所有团队都能立刻转变思维，旧有的竞争惯性依然存在。但一种新的氛围，一种强调“底线竞争、生态共赢”的氛围，确实开始在两个庞大的组织内部，以及它们所辐射的商业生态中，悄然滋生。
韩晓在公司的月度管理会议上，特意分享了“蜀味捞”的案例。他没有过多评价，只是将事实和后续发展陈述了一遍，然后对在座的高管们说：“我们和‘远航’，和‘快达’，和其他平台，未来肯定还会有竞争，而且应该是激烈的、高水平的竞争。但竞争的方式可以变一变。从单纯的挖角、压价、互相拆台，转向比拼谁的服务更好、谁的效率更高、谁更能为商户和用户创造真实价值，谁能更好地履行社会责任。‘共治联席会’定的那些基本规则，就是底线。在底线之上，我们各显神通。这样竞争出来的结果，才是健康的，可持续的。我们帮助商户把生意做好，商户才能更愿意和我们合作；我们保障骑手的合理权益，骑手才能更稳定、更安心地提供服务；我们和同行建立基本的互信和协作，才能减少内耗，把更多精力投入到真正的创新和体验提升上。这是一个良性循环的起点。”
台下有人点头，有人沉思。一位负责市场拓展的副总裁提问：“韩总，道理我们都懂。但具体到一线，考核指标、竞争压力摆在那里，如何确保我们的团队能真正践行这种理念，而不是说一套做一套？”
“问得好。”韩晓肯定道，“这需要从考核机制、企业文化、日常管理多个层面入手，慢慢调整。比如，在区域负责人的考核中，可以增加‘商户满意度’、‘骑手留存率’、‘合规经营’等指标的权重，而不仅仅是gv（商品交易总额）和市场份额。在培训中，要反复强调新的竞争伦理和合作边界。对于主动探索良性协作、带来共赢效果的团队和个人，要给予表彰和奖励。这是一个系统工程，急不得，但也等不得。‘蜀味捞’的案例，就是一个很好的开端，说明这条路是可行的，也是被市场认可的。”
几乎与此同时，在“远航”总部的一间会议室里，陈明远也在对着一群中层骨干讲话，内容异曲同工：“……以前我们老是盯着对手，想着怎么把对方干掉。现在要换个思路，想想怎么把市场这块蛋糕做得更大、更健康。蛋糕做大了，我们分到的自然就多。跟‘即刻送’他们搞这个共治，不是要放弃竞争，而是要把竞争引到正道上。以后，谁能在遵守底线的前提下，把服务做得更贴心，把技术用得更好，把生态建得更活，谁才是真正的赢家。咱们‘远航’的人，不能输了这个志气！”
一种自上而下、又自下而上缓慢发酵的变化，在两家公司，乃至整个行业的头部参与者中，悄然发生。虽然远未到“天下大同”的境界，但至少，恶性竞争的“火药味”在明显变淡，基于规则和底线的竞合意识在增强。商户们感受到了压力减轻和服务提升，骑手们发现申诉渠道更通畅、一些明显不合理的规则在修正，用户们则隐约觉得，平台的“吃相”似乎好看了一点，推送的广告和套路没那么令人厌烦了。
一次行业的非正式聚会上，几位相熟的媒体人和分析师私下议论：
“感觉最近‘即刻送’和‘远航’那边，画风有点不一样了啊。以前各种互掐的新闻少了，倒是联合发了几次行业报告，还一起做了个关爱骑手家庭的公益活动。”
“是啊，听说他们在一些具体业务上，居然开始有小范围的合作试点了。真是活久见。”
“这不就是韩晓和陈明远搞的那个‘共治联席会’的效果？看来不是玩虚的，还真在推动。”
“如果真能形成一种良性竞争的生态，对行业绝对是好事。就怕又是雷声大雨点小，或者只是暂时的妥协。”
本章未完，请点击下一页继续阅读》》
“我看出来了，你们两家现在是真的想好好做事情，不是光想着从我们身上榨油水。”王总感慨道，“跟这样的平台合作，心里踏实。咱们可以试试新玩法，把生意一起做大，而不是互相耗着。”
“蜀味捞”事件及其后续发展，像一块投入水面的石头，虽然不大，却在特定的商圈圈层内激起了不小的涟漪。其他商户，尤其是那些在多个平台间摇摆、饱受“二选一”之苦的商家，很快听说了这件事。他们看到的不再是零和博弈下的艰难站队，而是一种新的可能性：平台之间可以不是非此即彼的对抗关系，而是可以基于一定的规则，共同服务商户、维护市场秩序。这种示范效应是强大的。
渐渐地，在“共治联席会”的框架下，一些更具体、更日常的协同开始出现。在非核心竞争区域，针对一些配送成本过高、单一平台难以覆盖的偏远订单，双方开始尝试小范围的、系统自动匹配的“订单聚合与转派”试点，提升了偏远地区用户的体验，也降低了双方的无效空驶率。在商户端，对于一些有潜力但缺乏数字化运营能力的小微商家，双方的区域团队甚至会共享一些基础的运营培训资料，或联合举办线上营销讲座，帮助商家提升经营能力，而不是单纯依靠补贴和流量强拉。
变化是缓慢而渐进的，并非所有区域、所有团队都能立刻转变思维，旧有的竞争惯性依然存在。但一种新的氛围，一种强调“底线竞争、生态共赢”的氛围，确实开始在两个庞大的组织内部，以及它们所辐射的商业生态中，悄然滋生。
韩晓在公司的月度管理会议上，特意分享了“蜀味捞”的案例。他没有过多评价，只是将事实和后续发展陈述了一遍，然后对在座的高管们说：“我们和‘远航’，和‘快达’，和其他平台，未来肯定还会有竞争，而且应该是激烈的、高水平的竞争。但竞争的方式可以变一变。从单纯的挖角、压价、互相拆台，转向比拼谁的服务更好、谁的效率更高、谁更能为商户和用户创造真实价值，谁能更好地履行社会责任。‘共治联席会’定的那些基本规则，就是底线。在底线之上，我们各显神通。这样竞争出来的结果，才是健康的，可持续的。我们帮助商户把生意做好，商户才能更愿意和我们合作；我们保障骑手的合理权益，骑手才能更稳定、更安心地提供服务；我们和同行建立基本的互信和协作，才能减少内耗，把更多精力投入到真正的创新和体验提升上。这是一个良性循环的起点。”
台下有人点头，有人沉思。一位负责市场拓展的副总裁提问：“韩总，道理我们都懂。但具体到一线，考核指标、竞争压力摆在那里，如何确保我们的团队能真正践行这种理念，而不是说一套做一套？”
“问得好。”韩晓肯定道，“这需要从考核机制、企业文化、日常管理多个层面入手，慢慢调整。比如，在区域负责人的考核中，可以增加‘商户满意度’、‘骑手留存率’、‘合规经营’等指标的权重，而不仅仅是gv（商品交易总额）和市场份额。在培训中，要反复强调新的竞争伦理和合作边界。对于主动探索良性协作、带来共赢效果的团队和个人，要给予表彰和奖励。这是一个系统工程，急不得，但也等不得。‘蜀味捞’的案例，就是一个很好的开端，说明这条路是可行的，也是被市场认可的。”
几乎与此同时，在“远航”总部的一间会议室里，陈明远也在对着一群中层骨干讲话，内容异曲同工：“……以前我们老是盯着对手，想着怎么把对方干掉。现在要换个思路，想想怎么把市场这块蛋糕做得更大、更健康。蛋糕做大了，我们分到的自然就多。跟‘即刻送’他们搞这个共治，不是要放弃竞争，而是要把竞争引到正道上。以后，谁能在遵守底线的前提下，把服务做得更贴心，把技术用得更好，把生态建得更活，谁才是真正的赢家。咱们‘远航’的人，不能输了这个志气！”
一种自上而下、又自下而上缓慢发酵的变化，在两家公司，乃至整个行业的头部参与者中，悄然发生。虽然远未到“天下大同”的境界，但至少，恶性竞争的“火药味”在明显变淡，基于规则和底线的竞合意识在增强。商户们感受到了压力减轻和服务提升，骑手们发现申诉渠道更通畅、一些明显不合理的规则在修正，用户们则隐约觉得，平台的“吃相”似乎好看了一点，推送的广告和套路没那么令人厌烦了。
一次行业的非正式聚会上，几位相熟的媒体人和分析师私下议论：
“感觉最近‘即刻送’和‘远航’那边，画风有点不一样了啊。以前各种互掐的新闻少了，倒是联合发了几次行业报告，还一起做了个关爱骑手家庭的公益活动。”
“是啊，听说他们在一些具体业务上，居然开始有小范围的合作试点了。真是活久见。”
“这不就是韩晓和陈明远搞的那个‘共治联席会’的效果？看来不是玩虚的，还真在推动。”
“如果真能形成一种良性竞争的生态，对行业绝对是好事。就怕又是雷声大雨点小，或者只是暂时的妥协。”